Come migliorare la propria leadership senza dover comandare
La leadership non è una qualità misteriosa posseduta soltanto da alcune persone e non coincide con il ruolo indicato su un organigramma. È una capacità che si sviluppa gradualmente attraverso esperienza, consapevolezza di sé, ascolto, feedback e responsabilità. Un buon leader non cerca semplicemente di essere seguito: crea le condizioni affinché anche gli altri possano crescere, decidere e contribuire.
Chi è davvero un leader?
Quando immaginiamo un leader, spesso pensiamo a una persona sicura di sé, carismatica, capace di prendere rapidamente il controllo di una situazione.
Pensiamo a qualcuno che entra in una stanza e viene immediatamente ascoltato. Qualcuno che possiede risposte, indica una direzione e convince gli altri a seguirla. Questa immagine contiene una parte di verità, ma rischia di confondere la leadership con la visibilità, l’autorità o il bisogno di dominare. Essere al centro dell’attenzione non significa saper guidare.
Parlare più degli altri non significa avere una visione più chiara. Prendere tutte le decisioni non significa assumersi realmente la responsabilità del gruppo. La leadership è soprattutto un processo relazionale. Esiste quando una persona riesce a orientare un gruppo verso un obiettivo condiviso, favorendo collaborazione, fiducia, autonomia e crescita. Lo psicologo delle organizzazioni Ronald E. Riggio sottolinea una distinzione importante: sviluppare un singolo leader non equivale necessariamente a sviluppare la leadership. La leadership emerge da ciò che leader e collaboratori costruiscono insieme. Non riguarda soltanto le caratteristiche individuali di chi guida, ma anche la qualità delle relazioni, della comunicazione e della partecipazione all’interno del gruppo.
Il vero potenziale di leadership, quindi, non si misura soltanto osservando quanto una persona riesca a ottenere dagli altri.
Si misura anche osservando ciò che gli altri riescono a diventare quando lavorano con lei.
Leader si nasce o si diventa?
Alcune persone sembrano possedere fin da giovani una maggiore propensione a prendere iniziative, esprimersi in pubblico o influenzare il gruppo.
Possono avere un temperamento estroverso, una buona capacità comunicativa oppure una maggiore tolleranza dell’incertezza. Queste caratteristiche possono facilitare alcuni aspetti della leadership, ma non sono sufficienti. Una persona può essere carismatica e contemporaneamente incapace di ascoltare. Può apparire molto sicura e prendere decisioni impulsive.
Può convincere gli altri, ma utilizzare la propria influenza principalmente per proteggere il proprio ego. Al contrario, una persona introversa, riflessiva o poco interessata alla visibilità può dimostrare una leadership estremamente efficace attraverso la coerenza, la competenza, l’affidabilità e la capacità di valorizzare le persone.
La ricerca contemporanea considera lo sviluppo della leadership un processo che coinvolge esperienza, pratica, relazioni e trasformazione dell’identità. Non si tratta di acquisire una volta per tutte un insieme di tecniche, ma di modificare progressivamente il modo in cui una persona interpreta sé stessa, gli altri e il proprio ruolo nei gruppi.
Leader non si nasce completamente formati. Si può nascere con alcune predisposizioni. Ma la capacità di guidare deve essere allenata.
Il potenziale non è ciò che potremmo essere in teoria
La parola “potenziale” è rassicurante.
Ci consente di pensare che, da qualche parte dentro di noi, esista già una versione più sicura, competente e autorevole della nostra persona. Ma il potenziale non è una qualità nascosta che, prima o poi, emergerà spontaneamente.
È una possibilità che deve essere trasformata attraverso comportamenti concreti. Possiamo avere il potenziale per ascoltare, ma continuare a interrompere gli altri. Possiamo avere il potenziale per assumere responsabilità, ma continuare a cercare colpevoli quando qualcosa non funziona. Possiamo avere il potenziale per prendere decisioni, ma rimandarle per paura di sbagliare.
Il potenziale diventa competenza soltanto quando viene esercitato.
Per questo lo sviluppo della leadership richiede costanza. Riggio evidenzia che migliorare come leader è un lavoro impegnativo, che necessita di motivazione, di un progetto e di un impegno quotidiano. Anche i leader più esperti devono continuare a osservare e correggere il proprio comportamento. Non è necessario compiere ogni giorno un gesto straordinario.
A volte sviluppare la leadership significa prepararsi meglio per una riunione. Chiedere l’opinione di una persona che parla poco. Ammettere di non conoscere una risposta. Dare un feedback senza umiliare.
Rispettare una decisione presa insieme anche quando non coincide completamente con la propria preferenza.
Il potenziale si sviluppa nella ripetizione di questi gesti apparentemente piccoli.
La leadership comincia dalla consapevolezza di sé
È difficile guidare gli altri quando non si riconosce ciò che accade dentro di noi.
Ogni leader porta nelle relazioni la propria storia personale, i propri bisogni, le paure, le convinzioni e i modelli appresi. Una persona cresciuta in un ambiente nel quale l’errore veniva punito potrebbe diventare un responsabile eccessivamente controllante. Una persona che teme il conflitto potrebbe evitare di intervenire quando il gruppo ha bisogno di una decisione chiara.
Chi ha costruito la propria autostima sull’approvazione altrui potrebbe cercare di essere amato da tutti, rinunciando a comunicare limiti o valutazioni difficili. Chi teme di essere considerato incompetente potrebbe reagire in modo difensivo alle domande, alle critiche e alle proposte alternative.
In questi casi, le difficoltà di leadership non derivano semplicemente dalla mancanza di tecniche.
Derivano dall’inconsapevolezza.
La consapevolezza di sé non consiste nel conoscere la propria personalità attraverso qualche etichetta. Significa osservare come reagiamo realmente nelle situazioni di pressione.
Che cosa accade quando qualcuno mette in discussione una nostra idea?
Come ci comportiamo quando non abbiamo il controllo?
Riusciamo a distinguere una critica al nostro lavoro da un attacco alla nostra persona?
Come utilizziamo il potere quando sappiamo che gli altri dipendono dalle nostre decisioni?
Una revisione sistematica dedicata allo sviluppo della leadership ha rilevato risultati favorevoli associati a interventi di self-leadership e mindfulness, in particolare rispetto ad autoregolazione, autoefficacia, gestione emotiva, relazioni e qualità dell’ambiente di lavoro. Gli autori sottolineano tuttavia che gli effetti dipendono dai contesti e che sono necessarie ulteriori ricerche per comprendere quali interventi funzionino meglio per persone e organizzazioni differenti.
La consapevolezza non elimina automaticamente i nostri automatismi.
Ci permette però di riconoscerli prima che diventino il comportamento che imponiamo agli altri.
Guardarsi con gli occhi degli altri
La percezione che abbiamo di noi stessi non coincide sempre con l’esperienza che gli altri fanno di noi. Possiamo considerarci diretti, mentre i collaboratori ci percepiscono aggressivi. Possiamo pensare di lasciare autonomia, mentre gli altri si sentono abbandonati. Possiamo ritenerci disponibili, ma diventare irraggiungibili proprio quando emerge un problema.
Possiamo pensare di incoraggiare il confronto, ma reagire con freddezza ogni volta che qualcuno esprime un’opinione differente. Per questa ragione, il feedback è uno degli strumenti più importanti nello sviluppo della leadership.
Ricevere un feedback, però, è psicologicamente complesso.
Tocca la nostra immagine personale.
Attiva il bisogno di difenderci.
Può farci sentire giudicati, fraintesi o svalutati.
La reazione più immediata può essere spiegare perché l’altra persona si sbaglia:
“Non era mia intenzione.”
“Non hai capito il contesto.”
“Dovevo comportarmi così.”
“Gli altri non si sono lamentati.”
L’intenzione è importante, ma non cancella l’effetto del comportamento.
Un leader consapevole deve riuscire a mantenere contemporaneamente due prospettive:
“Non volevo provocare questo effetto” e “questo effetto si è comunque verificato”.
Riggio suggerisce di utilizzare valutazioni, feedback e verifiche periodiche dei progressi come parte di un vero progetto di sviluppo. Uno studio sperimentale del 2024, condotto con responsabili infermieristici, ha inoltre osservato miglioramenti nelle conoscenze e nelle pratiche di leadership dopo un programma che includeva feedback provenienti da superiori, colleghi e collaboratori. I risultati riguardano uno specifico contesto professionale, ma mostrano il valore potenziale di un riscontro strutturato e proveniente da prospettive diverse.
Il feedback diventa utile quando non viene trattato come una sentenza definitiva sulla nostra persona.
È un’informazione.
Può essere incompleta, soggettiva o influenzata dal contesto.
Ma può comunque rivelare qualcosa che da soli non riuscivamo a osservare.
Il feedback non basta: è necessario riflettere
Ricevere molti feedback non produce necessariamente un cambiamento.
Una persona può collezionare valutazioni, partecipare a corsi e leggere libri sulla leadership senza modificare il proprio modo di agire.
L’apprendimento richiede una fase di elaborazione.
Dopo una situazione difficile può essere utile domandarsi:
Che cosa è accaduto?
Che cosa stavo cercando di ottenere?
Quale emozione ha influenzato la mia reazione?
Che cosa potrebbero aver percepito gli altri?
Quale parte del mio comportamento è stata utile?
Che cosa potrei fare diversamente in una situazione simile?
La riflessione trasforma l’esperienza in apprendimento.
Senza riflessione, rischiamo di ripetere lo stesso comportamento attribuendo ogni volta il problema alle circostanze o alle persone.
Non impariamo automaticamente perché facciamo esperienza.
Impariamo quando riusciamo a interrogare l’esperienza.
La ricerca sullo sviluppo della leadership distingue infatti tra il semplice accumulo di attività e un processo più profondo, nel quale pratica, feedback, riflessione e relazioni modificano gradualmente le capacità individuali e collettive.
Il passaggio più difficile: spostare l’attenzione da sé agli altri
Molte persone desiderano diventare leader perché vogliono realizzarsi, ottenere riconoscimento, avere maggiore autonomia o sentirsi importanti.
Non vi è necessariamente qualcosa di sbagliato in queste motivazioni.
Il problema nasce quando il bisogno personale di riconoscimento diventa il centro della leadership.
Un leader eccessivamente concentrato su sé stesso interpreta il gruppo come un’estensione della propria identità.
Se il team raggiunge un risultato, cerca di appropriarsene.
Se qualcosa non funziona, cerca di proteggere la propria immagine.
Se qualcuno dimostra competenze elevate, può sentirsi minacciato.
Se un collaboratore diventa autonomo, può temere di perdere importanza.
La leadership matura richiede invece uno spostamento:
da “Come posso dimostrare di essere un buon leader?” a “Che cosa serve alle persone per lavorare bene e crescere?”.
Secondo Riggio, i leader più efficaci comprendono che la leadership riguarda soprattutto i collaboratori. Non si limitano a esercitare influenza, ma costruiscono capacità di leadership all’interno del gruppo, coinvolgendo le persone nelle decisioni e nella responsabilità condivisa.
Questo non significa annullarsi o rinunciare al proprio ruolo.
Significa utilizzare il ruolo per ampliare le capacità del gruppo, invece di rendere tutti dipendenti da una sola persona.
Un buon leader non crea dipendenza
A volte un responsabile viene considerato indispensabile perché ogni scelta deve passare attraverso di lui.
Tutti chiedono il suo permesso.
Ogni problema richiede il suo intervento.
Nessuno prende iniziative senza consultarlo.
Questa situazione può alimentare una sensazione di importanza:
“Senza di me non riescono a fare nulla.”
Ma un gruppo incapace di funzionare in assenza del leader non è necessariamente ben guidato.
Potrebbe essere semplicemente poco autonomo.
Il controllo eccessivo produce dipendenza. Le persone imparano a non decidere, perché sanno che la decisione potrebbe essere corretta, modificata o criticata.
Nel tempo smettono di proporre.
Aspettano istruzioni.
Proteggono sé stesse dal rischio di sbagliare.
Un leader efficace non dimostra la propria competenza occupandosi personalmente di tutto.
Crea criteri chiari, distribuisce responsabilità, offre sostegno e accetta che le persone possano trovare soluzioni diverse dalle sue.
Delegare non significa liberarsi delle attività meno piacevoli.
Significa trasferire realmente una parte della possibilità di decidere.
Chi riceve una responsabilità deve avere anche le informazioni, le risorse e il margine d’azione necessari per esercitarla.
Leadership trasformazionale: non soltanto motivare
Tra i modelli studiati da Riggio vi è quello della leadership trasformazionale.
Il termine viene spesso utilizzato in modo superficiale per descrivere una persona capace di motivare attraverso discorsi coinvolgenti.
Ma la leadership trasformazionale non coincide con il semplice entusiasmo.
Comprende la capacità di offrire una direzione, rappresentare un modello credibile, costruire relazioni, sostenere la crescita delle persone e stimolare nuove idee.
Un leader trasformazionale non dice soltanto:
“Seguitemi.”
Aiuta il gruppo a comprendere perché un obiettivo sia importante, favorisce la partecipazione e incoraggia le persone a utilizzare pienamente le proprie competenze.
Riggio la descrive come una forma di leadership che unisce ispirazione, relazione, empowerment e stimolo alla creatività. Il leader non si limita a mostrare carisma, ma coinvolge i collaboratori nella costruzione della direzione comune.
La differenza è sottile ma fondamentale.
La persona carismatica può rendere gli altri dipendenti dalla propria energia.
Il leader trasformazionale utilizza la propria influenza per rendere il gruppo progressivamente più competente e autonomo.
Creare sicurezza psicologica
Le persone possono contribuire pienamente soltanto quando percepiscono di poter parlare senza essere automaticamente ridicolizzate, punite o svalutate.
Questa condizione viene definita sicurezza psicologica.
Non significa che ogni comportamento sia accettato o che non esistano standard di qualità.
Significa che le persone possono esprimere dubbi, ammettere errori, porre domande e proporre idee senza temere conseguenze interpersonali sproporzionate.
Un gruppo può avere collaboratori estremamente competenti e utilizzare soltanto una parte delle loro capacità.
Accade quando le persone imparano che è più sicuro tacere.
Notano un errore, ma non lo segnalano.
Non comprendono una decisione, ma fingono di aver capito.
Hanno un’idea, ma pensano che verrà ignorata.
Vedono un rischio, ma non vogliono essere considerate negative.
L’American Psychological Association descrive la sicurezza psicologica come una componente specifica di un ambiente di lavoro sano, importante per la collaborazione, l’apprendimento e l’innovazione. La sua presenza non elimina il confronto: permette di affrontarlo in modo più aperto e costruttivo.
La sicurezza psicologica viene costruita anche attraverso le reazioni del leader.
Che cosa accade quando qualcuno dice “non lo so”?
Che cosa accade quando una persona segnala un problema?
Che cosa accade quando viene espressa un’opinione contraria?
Il leader può dichiarare di apprezzare l’onestà.
Ma sarà il suo comportamento nei momenti difficili a rendere credibile o meno quella dichiarazione.
Ascoltare non significa aspettare il proprio turno
Molte persone credono di saper ascoltare perché restano in silenzio mentre l’altro parla.
Ma il silenzio non coincide necessariamente con l’ascolto.
Possiamo tacere e, contemporaneamente, preparare la risposta.
Possiamo cercare il punto debole del discorso.
Possiamo classificare ciò che sentiamo come giusto o sbagliato prima ancora che l’altra persona abbia terminato.
L’ascolto autentico richiede di sospendere temporaneamente il bisogno di difendere la propria posizione.
Significa provare a comprendere non soltanto che cosa l’altro stia dicendo, ma anche quale esperienza lo abbia portato a dirlo.
Questo non obbliga a essere d’accordo.
Comprendere non significa approvare.
Un leader può ascoltare attentamente e prendere comunque una decisione differente.
La differenza è che le persone percepiranno di essere state considerate, non semplicemente tollerate.
La qualità dell’ascolto emerge anche dalle domande.
“Perché non hai fatto quello che ti avevo chiesto?” contiene già un’accusa.
“Che cosa ti ha impedito di completare l’attività?” apre uno spazio di comprensione.
La prima domanda cerca un responsabile.
La seconda cerca informazioni.
Decidere senza trasformare la sicurezza in rigidità
A un leader viene spesso richiesta sicurezza.
In alcuni momenti è necessario prendere decisioni rapide, indicare priorità e sostenere una posizione anche in presenza di resistenze.
Ma la sicurezza può facilmente trasformarsi in rigidità.
Una persona rigida interpreta il cambiamento di opinione come una debolezza.
Teme che ammettere un errore possa farle perdere autorevolezza.
Continua quindi a difendere una scelta anche quando emergono nuove informazioni.
La vera sicurezza psicologica non consiste nel credere di avere sempre ragione.
Consiste nel riuscire a restare sufficientemente stabili anche quando si scopre di avere torto.
Un leader autorevole può dire:
“Ho preso questa decisione sulla base delle informazioni che avevamo. Ora il contesto è cambiato e dobbiamo correggerla.”
Questa frase non riduce necessariamente la credibilità.
Può aumentarla, perché mostra che la priorità non è proteggere l’immagine personale, ma affrontare la realtà.
Il carattere conta
Le competenze tecniche e comunicative possono rendere una persona più influente.
Ma l’influenza non è automaticamente positiva.
Anche individui manipolativi, aggressivi o profondamente autocentrati possono riuscire a ottenere obbedienza.
La capacità di influenzare deve quindi essere accompagnata da una domanda etica:
“Verso quale obiettivo sto guidando le persone e nell’interesse di chi?”
Riggio osserva che, quando viene chiesto quali qualità siano desiderabili in un leader, molte persone indicano onestà, integrità, empatia e disponibilità. Una parte, però, ricerca soprattutto la figura forte, combattiva e aggressiva, capace di imporsi sugli altri. Questa tensione mostra quanto sia facile confondere la leadership efficace con la dominanza.
Il carattere diventa particolarmente importante quando il leader potrebbe agire senza essere controllato.
È facile apparire corretti quando il comportamento è osservato.
L’integrità emerge quando sarebbe possibile ottenere un vantaggio personale senza conseguenze immediate.
Un leader etico non considera le persone semplicemente come strumenti per raggiungere un risultato.
Riconosce che il modo in cui un obiettivo viene raggiunto è parte del risultato stesso.
Leadership non significa evitare il conflitto
L’idea del buon leader viene talvolta associata a una persona capace di mantenere sempre un clima armonioso.
Ma l’assenza di conflitto non indica necessariamente un gruppo sano.
Può indicare paura, conformismo o disinteresse.
Dove esistono prospettive diverse, il conflitto è inevitabile.
Il compito del leader non è eliminarlo, ma evitare che diventi distruttivo.
Un conflitto costruttivo riguarda idee, priorità e comportamenti.
Un conflitto distruttivo colpisce l’identità della persona.
“Questa proposta presenta alcuni rischi” è diverso da “Tu presenti sempre idee irrealistiche”.
Nel primo caso viene discusso un contenuto.
Nel secondo viene svalutata la persona.
Il leader deve aiutare il gruppo a mantenere questa distinzione, intervenendo quando il confronto diventa umiliazione, sarcasmo o attacco personale.
Allo stesso tempo, deve osservare il proprio rapporto con il dissenso.
Un leader che accetta soltanto persone sempre d’accordo con lui non sta costruendo collaborazione.
Sta costruendo conferma.
La leadership nel lavoro a distanza
Il lavoro da remoto e quello ibrido hanno modificato molti aspetti della vita organizzativa, ma non hanno eliminato i principi fondamentali della leadership.
Comunicazione, chiarezza, fiducia e responsabilità restano centrali.
Cambia però il modo in cui devono essere costruite.
In presenza, il leader può raccogliere molte informazioni informali: osserva il clima, nota chi appare in difficoltà, intercetta conversazioni e riconosce più facilmente alcune tensioni.
A distanza, molti segnali diventano meno visibili.
Il rischio è interpretare il silenzio come disimpegno, la mancata risposta immediata come scarsa collaborazione oppure la presenza online come prova di produttività.
Riggio sostiene che la leadership virtuale non sia radicalmente diversa da quella tradizionale: rimane soprattutto un problema di comunicazione e di utilizzo consapevole dei diversi strumenti comunicativi. Le modalità digitali hanno però punti di forza e limiti che il leader deve imparare a riconoscere.
Guidare a distanza richiede quindi maggiore intenzionalità.
Le aspettative devono essere esplicite.
Le decisioni devono essere documentate.
I momenti di confronto non possono dipendere soltanto dalla casualità.
Al tempo stesso, comunicare di più non significa riempire ogni ora di riunioni.
La presenza del leader non si misura dal numero di messaggi inviati, ma dalla qualità delle informazioni e del sostegno offerti.
Sviluppare gli altri come parte della propria leadership
Una leadership centrata soltanto sul miglioramento personale rimane incompleta.
Il passaggio successivo consiste nell’aiutare anche gli altri a sviluppare capacità decisionali, relazionali e organizzative.
Questo può avvenire attraverso alcune azioni concrete:
affidare attività che permettano di crescere;
spiegare i criteri delle decisioni, non soltanto comunicare il risultato;
offrire feedback specifici;
riconoscere i miglioramenti;
lasciare spazio alla sperimentazione;
evitare di intervenire immediatamente ogni volta che una persona incontra una difficoltà;
rendere possibile imparare da alcuni errori senza trasformarli in una condanna.
Sviluppare gli altri richiede pazienza.
Spesso sarebbe più rapido svolgere direttamente un’attività piuttosto che insegnare a qualcun altro come farla.
Ma l’efficienza immediata non coincide sempre con la crescita futura.
Un leader che risolve personalmente ogni problema può ottenere risultati più rapidi oggi e costruire un gruppo più fragile domani.
Un progetto personale di sviluppo
La leadership migliora più facilmente quando viene trattata come un percorso concreto e non come un desiderio generico.
“Voglio diventare un leader migliore” è un’intenzione troppo ampia.
È preferibile individuare comportamenti osservabili.
Per esempio:
“Durante le prossime riunioni non interromperò le persone prima che abbiano concluso.”
“Prima di prendere una decisione importante chiederò il punto di vista di almeno due collaboratori.”
“Dedicherò un incontro mensile al feedback reciproco.”
“Quando riceverò una critica, farò almeno una domanda prima di spiegare la mia posizione.”
“Alla fine della settimana analizzerò una situazione che ho gestito bene e una che potrei affrontare diversamente.”
La ricerca sullo sviluppo della leadership suggerisce di combinare obiettivi chiari, opportunità di applicazione, sostegno, feedback e valutazione dei risultati. I programmi risultano meno utili quando rimangono separati dalle situazioni lavorative reali o quando non prevedono occasioni per sperimentare e consolidare ciò che è stato appreso.
Un progetto efficace dovrebbe contenere almeno quattro elementi:
una capacità specifica da sviluppare;
un comportamento attraverso il quale esercitarla;
una persona o uno strumento da cui ricevere feedback;
un momento periodico nel quale valutare i progressi.
Cinque domande da porsi ogni settimana
Per sviluppare la propria leadership può essere utile concludere la settimana con alcune domande.
1. In quale momento ho cercato di proteggere la mia immagine invece di affrontare il problema?
Questa domanda aiuta a riconoscere le reazioni difensive.
2. Chi ha avuto meno spazio nelle decisioni?
Non tutte le persone partecipano con la stessa facilità. Alcune devono essere invitate esplicitamente a contribuire.
3. Ho risolto un problema che avrei potuto utilizzare per far crescere qualcun altro?
Intervenire immediatamente non è sempre la scelta più educativa.
4. Quale feedback ho ricevuto e come ho reagito?
Non conta soltanto il contenuto del feedback, ma anche la nostra risposta emotiva.
5. Le persone con cui lavoro stanno diventando più autonome o più dipendenti da me?
Questa domanda può rivelare la qualità profonda della nostra leadership.
Quando il desiderio di guidare nasconde un altro bisogno
Non tutte le persone che desiderano una posizione di leadership desiderano realmente assumersi la responsabilità che comporta.
A volte si desidera soprattutto il riconoscimento.
Il titolo.
Il prestigio.
La possibilità di decidere per gli altri.
La leadership può diventare un modo per compensare un senso di insicurezza o per evitare di sentirsi insignificanti.
In questi casi, l’autorità viene utilizzata per regolare l’autostima.
Il leader ha bisogno di essere ammirato.
Vive il dissenso come un’offesa.
Considera i successi degli altri una minaccia.
Cerca collaboratori fedeli più che competenti.
Questi comportamenti non rendono necessariamente una persona “cattiva”. Possono derivare da fragilità, esperienze precedenti o bisogni che non vengono riconosciuti.
Ma il potere amplifica ciò che una persona non ha elaborato.
Per questo lo sviluppo della leadership non riguarda soltanto strategie professionali.
Richiede anche un lavoro personale.
La domanda più importante potrebbe non essere:
“Come posso convincere gli altri a seguirmi?”
Ma:
“Perché ho bisogno che mi seguano?”
Non tutti devono guidare nello stesso modo
Non esiste un unico modello di leader valido per ogni persona e ogni situazione.
Alcuni leader sono molto comunicativi e visibili.
Altri guidano attraverso l’analisi, la stabilità e la capacità di creare connessioni.
Alcuni sono particolarmente efficaci nelle crisi.
Altri sono capaci di costruire lentamente processi solidi e affidabili.
Sviluppare la leadership non significa imitare il comportamento di una figura carismatica.
Significa riconoscere le proprie risorse e imparare a utilizzarle in modo maturo.
Una persona introversa non deve necessariamente trasformarsi in un grande oratore.
Potrebbe sviluppare la capacità di preparare comunicazioni chiare, condurre conversazioni individuali profonde e prendere decisioni ponderate.
Una persona molto estroversa potrebbe invece aver bisogno di imparare a lasciare spazio, tollerare il silenzio e non riempire ogni conversazione con la propria presenza.
La crescita non consiste nel diventare qualcun altro.
Consiste nel ridurre la distanza tra le intenzioni che dichiariamo e l’effetto che produciamo.
Anche chi segue esercita una forma di leadership
La leadership non appartiene esclusivamente a chi occupa una posizione formale.
Ogni persona può influenzare il funzionamento di un gruppo.
Può segnalare un problema.
Proporre un cambiamento.
Assumersi una responsabilità.
Sostenere un collega.
Contrastare un comportamento scorretto.
Aiutare il gruppo a non perdere di vista l’obiettivo comune.
Riggio sottolinea anche l’importanza della followership, cioè del modo in cui le persone partecipano, sostengono e valutano chi guida. I collaboratori non sono destinatari passivi della leadership: contribuiscono a costruirla e hanno anche la responsabilità di chiedere conto ai leader delle loro scelte.
Seguire in modo responsabile non significa obbedire senza pensare.
Significa collaborare senza rinunciare alla propria capacità critica.
Un buon leader ha bisogno di persone capaci di sostenerlo, ma anche di fermarlo quando necessario.
In conclusione
Il potenziale di leadership non si sviluppa imparando a sembrare più sicuri.
Si sviluppa diventando più consapevoli.
Richiede la capacità di osservare le proprie reazioni, ricevere feedback, tollerare il dissenso, prendere decisioni e riconoscere l’effetto che il potere produce sulle relazioni.
La leadership non consiste nel diventare indispensabili.
Consiste nel creare condizioni nelle quali le persone possano partecipare, imparare e assumersi responsabilità.
Un buon leader non è necessariamente colui che possiede tutte le risposte.
È colui che riesce a costruire un contesto nel quale le domande importanti possono essere poste.
Non è colui che parla sempre con maggiore sicurezza.
È colui che sa riconoscere quando è necessario ascoltare.
Non è colui che evita ogni errore.
È colui che riesce a trasformare gli errori in apprendimento senza nasconderli o utilizzarli per umiliare.
Il potenziale di leadership emerge quando smettiamo di domandarci soltanto come possiamo essere seguiti e iniziamo a chiederci che cosa accade alle persone mentre ci seguono.
Stanno diventando più impaurite o più sicure?
Più passive o più autonome?
Più dipendenti o più capaci di scegliere?
La qualità della nostra leadership si trova anche nelle risposte a queste domande.
Perché guidare non significa occupare la posizione più alta.
Significa assumersi la responsabilità della direzione che stiamo costruendo insieme agli altri.